大型研发团队的知识管理实践

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作者姓名:张在旺
所在研发团队规模:1000人
研发团队职能定位:负责大型网游、无线产品的研发与制作


大型研发团队的知识管理实践

一、1个问题一-“人来人往”
大型研发团队都会面临一个问题-“人来人往”。
“人来”-新人加入团队时，如何让新人快速成长、快速融入产品团队?“人往”--技术骨干离开团队时，如何减少损失、规避风险?
网龙拥有1000多人的研发团队，被称为IT界的“黄埔军校”，常有竞争对手在公司附近的宾馆驻点挖角，网龙是如何减少研发人员流失带来的冲击?
网龙是国内最早做移动互联网的一批公司中的一个，其91无线被百度以19亿美金收购，网龙是如何快速培养无线新人的呢?
网龙获2011亚洲最受尊敬的知识型组织(MAKE)奖,背后有哪些故事呢本文将与您分享网龙在大型研发团队中的知识管理实践。
二、2个案例-知识管理实践案例
知识管理并不是一个新概念，比如:开会时您记笔记，就是在做个人知管理;大家熟知的有道云笔记、印象笔记就是帮您做知识管理的。您参加一技术研讨会后在团队中分享您的收获，就是在做团队知识管理。
知识管理是如何解决研发团队的“人来人往”的问题呢?
案例1:开发人员碰到一个技术问题(图2-1所示)，加班了3天时间终于解决，多么痛的领悟!
知识库>>知识管理>> FAQ>>游戏开发 >> 程序开发
推荐 VS2008编译出的程序在其它机器无法运行的问题
图2-1
其他人在做类似的项目，也可能碰到同样的问题，是否也要花同样的时间来解决?
不!通过知识管理，可以提高解决共通问题的效率!如图2-2所示。相关评论(共7条)
1. 遇到相同问题，用此方法顺利解决!非常感谢!
作者:郑建丽 时间:2011/06/02 17:38        评分        支持       
2.学习了，最近在移植到VS2008上，此方法很有帮助!
作者:金磊(程序部)时间:2011/11/09 14:20        已评分        支持       
3. 哈，解决了我滴问题，太感谢了
作者:吴雄兴时间:2011/12/29 11:17        评分        支持       
图 2-2
案例的启示--不重复发明轮子!通过知识管理帮助解决共通问题，减重复投入。
案例2:一名程序员4年前进入公司，成长得很快，做得很出色，晋升主程序员，可惜后来离职了。
他给公司留下了什么?从图2-3中可以看出，4年来，他在公司的知识库留下了51个经典案例!这些案例被学习次数超过2000次!
案例的启示--员工离职时，如果带走电脑设备，估计很多人会跳起来可是，他带走的更有价值的东西一-他的知识与经验，反而没引起注意!
上述案例绝不是个例，给大家分享一组网龙程序知识管理的数据1)知识库中沉淀知识条目20834个。(2)知识条目被学习次数776609 次。(3)促进了7111次线上技术交流。(4)技术创新 195个。
(5)技术创新复用次数469次。
三、3个要素--知识管理的要素
要在研发团队中实施知识管理，有哪些方面很重要呢?
1.知识管理要素1:“老大”重视知识管理
这是非常重要的一点，要把它列在第一位。知识管理不是一朝一夕就到成效的,“老大”如果不重视，不投入资源，知识管理很容易半途而废。知识管理的难点在于很难量化知识管理的价值，比如，您会经常做笔记，您也认为做笔记对您的学习与成长有帮助，但具体有多大帮助?您的收入中有多少是做笔记帮您带来的?这是业界难题，所以，要推行知识管理，首先要“老大”认可、有这个价值观。
2.知识管理要素2:与项目结合
知识管理要与项目及产品结合才会有人主动去应用，才能体现其价值。这也是企业知识库与百度、谷歌差异化的地方:企业知识库中沉淀的内容都是实际项目、实际产品开发过程中沉淀下来的具体、有效的实践经验与教训。做类似项目的同学往往会经常碰到类似的问题，在企业知识库中可以以最快的速度找到他想要的东西。所以，我们给企业知识库的定位是“离您最近的知识库”。
3.知识管理要素3PT-People,Process, Tools People:要有专人负责推进知识管理。
我们在岗位上设置了宣传专员(负责宣传与推广)、开发专员(负责知识库的开发与运维)、创新专员(负责创新的组织、评审、应用推广)，并且从一线业务部门中挑选业务骨干担任知识官，充当桥梁的作用，帮助发现业务部门的知识管理需求、推进创新与知识在业务部门的应用、知识库的内容审核等。
Process:要有配套的制度与流程，如考核、激励、宣传、积分体系等。管理界有个格言:您想得到什么，就要考核什么(You get what you measure )。知识管理与业务部门的KPI结合，与员工的绩效、晋升结合。知识官的考核与排名决定了他们能拿到多少知识官津贴。我们从两个层面进行激励:物质激励与精神激励。
物质激励:员工参与知识的沉淀、分享、学习都会获得积分，积分可以通过抽奖与竞拍来获得相应的奖品(我们总结出程序员比较喜欢的奖品是数码类产品以及技术书籍)。
精神激励:员工在知识库中发表高质量的内容，往往会收到很多好评，优秀内容会被管理员推荐到首页，并得到重点推广，这对员工的激励甚至超过物质激励。传统印象中大家可能会认为技术人员都很低调闷骚，但我们发现技术人员其实都很希望自己的技术与技能得到别人的肯定。
Tools:知识管理不是一个概念或虚无缥缈的理念，要有知识库来落地，通过这个平台来实现知识的沉淀、传播、应用。
我们的知识库是基于wiki进行二次开发，并与企业微博、IM、ERP整合，建立SNS 的机制，促进知识的流动与传播。
四、4个步骤一知识管理的推进过程
知识管理在大型研发组织中的推进过程:整体规划、分步实施、重点突破
小步快跑。
整体规划:知识管理要与公司的业务战略结合，涉及到多个部门，要搭建相应的激励、考核、宣传制度，要建设知识官团队，要建设知识库，是个企业信息化的系统工程，所以要从整体上进行统一的规划。
分步实施:知识管理的推进，要由点到面，逐步推进，因为资源有限，多求全反而什么都做不好。
重点突破:先从需求最迫切的部门开始、先从公司的战略产品开始，这样容易见到成效，并积累经验。为推广到其他部门与业务打下基础。现在已有多个其他业务部门主动要求加入我们的知识管理体系，如策划部、QA部。
小步快跑:遵循互联网的产品思维，快速迭代、快速试错，出现问题可以及时调整。
那么，只有大型研发团队才能做知识管理吗?对于只有几十人的研发团队，可以没有知识官团队、可以没有知识库平台、可以没有知识管理制度，但只要您有这个意识，就可以从您开始，定期总结心得与经验，分享给小伙伴们，逐渐影响身边的人。
五、启示
知识管理的实践过程是个艰辛的探索过程，因为知识管理不像项目管理有成熟的知识体系与理论框架来指导，业界也鲜有最佳实践的总结。
我们经过几年的摸索与实践，总结了上述几点实践经验，希望对您解决研
发团队中“人来人往”的问题有所启发。
（摘自:技术团队启示录）